日本与西方决策方式中的文化差异
以国家为背景探讨解决问题或做出决策的方式就意味着研究许多复杂的文化因素。 它意味着试图评估这些因素对现代生活的影响，也意味着把握目前正在发生的变化。
在日本，最重要的是你为什么单位工作。 在对其取向或决策过程进行分析时，这一点尤为重要。 至少，它说明了美国的工作流动性大和相比而言日本的工作稳定性极高的原因。
尽管我们在许多方面存在差异，但这些差异并无优劣之分。 某一特定的管理行为模式，是由其独特的文化因素复合发展而成的——因而仅在一定的文化中起作用。
让我来描述一下日本民族的三四个文化背景特征，它们以某种方式影响着决策或者取向，以及解决问题的方式。 这些特征是相互联系的。
首先，在日本，任何解决问题的方法或任何谈判都体现着"你对你"的方式，这与西方"我对你"的方式截然不同。 差别在于：在"我对你"的方式中，双方都坦率地从自己的观点出发提出主张——他们说出自己想要什么，希望得到什么。 如此一来就形成了对峙的局面，而西方人十分善于应付对峙局面。
日本人所采用的"你对你"的方式则建立在各方——自然而然地并常常是下意识地——力图理解对方观点的基础之上。 因此，会晤所向是双方共同努力减少对峙，谋求和谐。
第二个特点的基础是"一致共识"及"由下而上"。 在日本，更多的是对各阶层所有人员的想法和意见都予以认真考虑。 无论是私人企业还是政府部门均是如此。 在日本，人们力求团体的统一，不论这团体是家庭、公司还是国会。
差别在于，西方式的决策多半源自高层管理人员，通常不征求中层管理人员或员工的意见；而在日本，最底层的人员也能提出想法，然后通过组织上传，对最后的决策产生影响。 此谓"由下而上"。
日本特有的交流方式也与西方的不同。
即使生意没做成，日本商人也力求和睦相处，愿花费必要的时间来确立"你对你"的交流方式，仅仅间接而巧妙地交换个人意见。
这就产生了对时间的不同见解。 在日本，有始有终的工作比西方人对工作采取最后期限的态度更受推崇。 由于这种重点的不同，日本人不仅在生产上讲求有始有终，而且开会也讲求有始有终。 因此，美国人对许多日本公司繁多的会议感到厌烦。 但美国人总是急于做出具体决策，而日本人却试着制定一个大方向。
另一方面，一旦签署了某个协议，却常常是日本人惊讶于西方人履行协议时的拖沓。 日本人热情十足地往前走，而西方人因需要时间作详细计划，则可能落后。
现在，虽然日本的工业和技术得到了高度发展，但它们并不能取代人类精力和动机的根本力量。 我这么说的意思是，日本人对于能把一项工作做好，对于能完成这项工作，无论耗时多少，都会感到无比自豪。 这里面有承诺和责任感，在这个机器时代里，它们仍然没有被抛弃。
在我的工作领域——金融和证券业，常有西方人问我，野村证券公司是如何避免美国公司所面临的交易单流通堵塞的。 我们也碰到过这个难题。 东京证交所每天通常有2-3亿笔交易。 这个交易额是纽约证交所的许多倍。 怎样才能处理好这么巨大的数额呢？
第一，我们拥有极为先进的计算机。 第二，也是最重要的，负责处理这些交易的操作人员一直待到工作结束。 也许20年后，或许用不了这么久，他们就会更加西方化，会坚持到五点就下班回家。 但在今天，大多数人依然坚持待到工作完成。 这是对质量的真正关心。
"紧要关头，鼎力相助"是日本人处理问题时的一个重要方面，存在于日本社会的各个阶层。 几年前，松下公司遇到难关。 在他们所采取的措施当中，有一项就是松下先生——公司的创始人和当时的董事长——调任销售部经理。
同样，当我们野村证券公司五年前改用电脑时，新系统使700名员工失去了原来的工作。 但我们并没有解雇他们；相反，我们将他们转为证券销售人员，其中有些如今成了这方面的骨干。 只要有智慧，只要肯努力，就可以在公司里获得奋斗和成功之地。 在日本，一个人的才能不会被局限于一个固定的领域。 我们认为，对于员工们的尽信尽责，公司应予以回报。
